【新京报】联合利华涨价风波前传

　　早起刷牙，你顺手拿起的可能是中华牙膏；上班间隙，你或许会泡一杯立顿红茶；炎热夏季，你偶尔会吃上和路雪；临睡前淋浴，你可能还会用到清扬……你是否留意过，这些吃喝洗漱的用品都来自一个东家———联合利华。

　　早在1923年，利华兄弟公司凭借力士香皂，小心翼翼地试探着中国的脾性。1986年，联合利华带着力士香皂重返中国。这个日化行业的百年老店始终绕不开中国这片广袤的市场。

　　在中国，力士香皂曾独占鳌头，又被赶下王座；和路雪曾一统天下，又未能守住阵地；与中华牙膏合作，曾引发一段恩怨纠葛；宣布旗下产品涨价，引来一张罚单……20多年来，中国市场给了联合利华“中国式的辉煌和阵痛”。

　　联合利华承认，中国市场的复杂性不低于欧盟，这是多年来总结出的经验，也曾给公司带来过教训。不过联合利华CEO保罗·波尔曼坚信：“如果要在全球取得成功，首先要在中国取得成功。”

　　但领先一步进入中国的联合利华，却被迟来一步的劲敌宝洁超越。联合利华的目标是快速增长，实现反超。联合利华中国区副总裁曾锡文将公司比喻为大象，这只大象的舞步还能跟上新兴市场的脚步吗？

　　顶风涨价为保增长？

　　日化产品提价，联合利华被罚200万元后还是提价了，外界说它“顶风作案”，认为它傲慢、倔犟、有些不识时务。

　　“现在只要涉及价格的问题，我们都不能回答。原定今年下半年的一些宣传计划和方式也做出了一些调整和改变。”自从经历了涨价被罚事件，联合利华就开始变得谨慎和敏感。

　　今年3月中下旬，北京多家超市接到了日化企业的提价通知，联合利华、宝洁、立白、纳爱斯这四大日化企业“不约而同”地要在4月初涨价，引起了国家发改委的关注。发改委随即派出调查组约谈企业，调查涨价情况。

　　被约谈后，联合利华做出了暂不涨价的承诺。联合利华中国公司3月31日傍晚发表了一份声明，决定暂缓原定于4月1日执行的价格调整。

　　3年前，金融危机前期，日化消费品企业曾经有过一次普遍提价。那次涨价潮起源于宝洁公司在海外的表态。当时，宝洁宣布旗下产品提价幅度最高达16%。而这次，宝洁中国一改以往积极、开放、高调的公关风格，自始至终躲躲闪闪，未给予正面回应。其他相关本土企业也均三缄其口。

　　最终，联合利华被罚了200万元，成为政府价格主管部门针对散布涨价信息扰乱市场秩序开出的首张高额罚单。被罚是因为“散布涨价信息”，并不是针对涨价行为。

　　联合利华再次发表声明做出回应：我们充分了解中国国情，尊重国家发改委及上海市物价局的决定。

　　后来，联合利华还是涨价了，但变得低调。一时间，舆论对联合利华议论纷纷，外界说它是“顶风作案”，认为它傲慢、倔犟、有些不识时务。联合利华中国方面对此不予置评。

　　联合利华在中国到底为何要“顶风涨价”？有外国媒体评论说，还是归结于公司这些年的大宗旨———强烈的增长诉求。今年第一季度，联合利华在西欧市场也有过提价，但由于调高产品价格的时间早于竞争对手，导致其销售量有所下滑。

　　联合利华首席财务官珍·马可·胡埃特表示，自公布2010年度业绩以来，原油价格持续上涨，这对公司旗下卫生和个人护理业务部门的影响尤其严重，棕榈油等食用油价格的上涨也对联合利华业务造成了损害。

　　联合利华中国区副总裁、公司新闻发言人曾锡文也不再对媒体做过多的说明和解释，仅表示“我们能说的仅限于声明中的内容。”

　　待发生在中国的涨价事件稍作平息，曾锡文便前往英国伦敦参加女儿的博士毕业典礼。女儿是他的骄傲。

　　和路雪提价给对手契机

　　和路雪冰淇淋进入中国很快大面积占领市场，但随后涨价给本土企业留下空间，新的对手伺机崛起。

　　“1993年建和路雪工厂时，我女儿刚10岁。周末，我去工地加班，她就蹦蹦跳跳地跟着我，在工地乱跑。工厂投产，她第一批品尝，是我们最好的评判员。”曾锡文曾在微博中这样感叹。

　　联合利华在中国发展壮大，离不开曾锡文。他曾是轻工部的副司局级干部，后弃官“下海”走进联合利华，是联合利华第一位中国籍董事。

　　1992年，联合利华正在全球范围内推进食品业务，并开始谋划它的冰淇淋WALL’s(进入中国后名为和路雪)在中国的布局。当时的曾锡文40岁，在轻工部计划司工作，受命组建了群星集团，拿着钱开始找项目。

　　与WALL’s合资建冰淇淋厂，这成为群星集团的第一个项目。群星集团当时投资2000万元人民币，占15%的股份，曾锡文也从介绍人变成了合作方。

　　几乎是在一夜之间，北京城内到处是和路雪的冰柜，老太太推着的盖着棉被的竹车不见了踪影，胡同里很少能再听见“冰棍”的叫卖声。

　　“我对梦龙(和路雪产品)的印象极为深刻，当时它卖得非常贵。那时候说点什么，只要打个赌，就是赌根梦龙。”一些在北京长大的70后、80后都有着这样的记忆。

　　1994年7月1日和路雪开卖，在短短3个月时间里就卖出了300万升。一年后，和路雪将中国大陆本土主要竞争者全部挤垮。

　　占据市场优势的和路雪涨价了，这次涨价并未受到监管部门的“关注”，但中国市场给了联合利华“教训”。

　　依据海外市场经验，随着中国居民消费能力大有长进，和路雪的英国高管提出了涨价计划，涨价幅度达26%。这次涨价，使联合利华与本土企业拉开了价格空间，早就对冰淇淋市场虎视眈眈的蒙牛、伊利等本土企业运用从和路雪学来的冷链技术，凭借价格优势伺机而入，迅速成长为中国市场新巨头。

　　力士香皂被赶下王座

　　1986年联合利华在上海建合资厂生产力士香皂，很快成为香皂中的老大，但宝洁旗下的舒肤佳以除菌功能击败了力士。

　　这些年，联合利华一直“隐藏”在和路雪的背后，至今还有一些人不知道和路雪就是联合利华旗下的品牌，更多的人认识这个公司，是通过它的另一个品牌力士。

　　B10-B13版采写/本报记者 范旭光

　　力士承载了中国改革开放的记忆。1984年，中国的开放地区逐步扩大到了沿海区域，上海成为全国14个沿海开放城市之一。对外商直接投资项目的审批权限由1000万美元扩大到了3000万美元，一系列优惠政策先后出台。中国庞大的市场，对于联合利华来说充满了吸引力。

　　上海市杨树浦路2310号，成为联合利华在中国的第一个“泊口”。这里与联合利华渊源颇深，1923年，联合利华的前身之一———英国利华兄弟公司曾在那里建过一个制皂厂，后来，胡蝶、阮玲玉等明星都曾做过其产品的广告代言人。阔别中国40余年后，力士香皂从欧洲回到上海旧址。

　　当时，在中国日化市场的老大是上海日用化学工业公司，在它旗下的上海制皂厂以年产10万吨硬皂和2.5万吨香皂的总量占据了中国1/3的肥皂市场。

　　1986年，国务院颁布《关于鼓励外商投资的规定》，鼓励出口型和先进技术型的外企来华投资。外商投资企业可以享受10%-15%的所得税，而当时国有企业普遍要缴纳33%的所得税。合资企业与国有企业的税负相比轻多了。而当时的经济大环境也是“不合资就进不了中国。”

　　1986年7月，上海制皂厂、上海日化与联合利华合资成立了上海利华有限公司，中英双方的持股比例为1∶1。当年年底，力士在中国正式投产，而联合利华的劲敌———宝洁那时尚未进入中国市场。

　　当时的力士品种仅限于100克和130克的香皂，但短短6个月，力士的生产率和销售额就超出了计划。“我只用力士”，国际影星娜塔莎·金斯基那句广告词，很快在上海掀起一场风暴。

　　力士也很快成为香皂中的老大，在1990年的销量达到1.2万吨。联合利华懂得乘胜追击，总投资638.4万美元的力士二期工程随之启动，增加了力士洗发水、力士沐浴露等新品。1990年，联合利华又与上海日化建立了第二家合资企业，旁氏来到中国。

　　亚洲PH PC咨询公司总经理、日化营销专家谷俊说：20世纪80年代，联合利华在中国有着显赫的地位，但是随着“中国消费者对产品功能上的需求日益增长”，力士优势不再，这也是为什么后来强调除菌功能的舒肤佳(宝洁品牌)一进入市场，就打压了力士的原因。

　　据2010年上海商情信息中心对上海地区超过3000家超市、卖场、便利店及折扣店零售数据监测统计，舒肤佳香皂的市场占有率是35.4%，位列第一；力士香皂位居第二，市场占有率为11.1%。

　　中华牙膏引发口水仗

　　中华牙膏被联合利华租用，出租方上海牙膏厂曾和联合利华在电视上辩论经营是否有方。

　　1∶1的持股比例，使得合资公司中外两方领导拥有平等权，但就连一张发票都要中方和外方两位领导同时签字，否则财务不给报销，这些严重影响了工作效率。最多的时候，联合利华在中国建立了14家合资企业，庞大繁杂的体系成为公司后来发展的隐患。

　　据一位资深日化行业人士回忆：联合利华刚进入中国时受制于政策，需要与中国企业建立合资公司，但他们的战略意图是利用当地企业的销售网络和人员去推广联合利华公司自己的品牌。那个年代，国内品牌被外资收购的案例不在少数，当时谁也看不清这是一次诚心的合作，还是一场“鸿门宴”。

　　1994年，联合利华和上海牙膏厂共同合资建厂，联合利华以1800万美元现金入股，取得控股权，上海牙膏厂以土地厂房和设备作价1200万美元入股，占40%的股份。联合利华带来了“洁诺”和“皓清”这两个牙膏品牌，上海牙膏厂拥有“中华”和“美加净”。

　　联合利华并没有收购中华牙膏和美加净，而是租赁。当年，上海牙膏厂与联合利华签订了租赁合同，租赁费为其年销售额的1.8%。合同规定，双方到2000年要对品牌做一个回顾，如果期末销量低于期初销量，上海牙膏厂有权将品牌收回。

　　就像很多外资企业进入中国一样，联合利华与中国本土品牌之间一样有恩怨情仇。围绕美加净和中华，曾锡文和曾经的上海牙膏厂有限公司总经理侯少雄，曾在中央电视台《时空连线》节目上面对面地辩论，打过一场口水仗。

　　现场，侯少雄拿出了数据，并提出了收回美加净和中华的要求：中华牙膏销售量3.8万吨，合资之前就已经达到3.5万吨，但是合资这6年中，中国的牙膏总产量已经增长了60%；而美加净牙膏，曾经年销量6000万，出口量全国第一，到1999年出口创汇并不理想，市场地位还在下降。

　　曾锡文也做出了说明，他认为美加净牙膏的下滑与当时中国外贸形势不佳有密切关系，1997年爆发的东南亚金融危机也给美加净牙膏销售带来影响，至于收不收回要以当初约定的合同为依据。

　　自有品牌折戟中国市场

　　联合利华曾尝试引入自有牙膏品牌，面临阻力时放弃，称将中华牙膏当亲生孩子来养。

　　市场上还有另外一种说法，说在与美加净合资的前期，联合利华为了给自有品牌“洁诺”让路，把美加净的价格从一支4.5元压到了3元，原来处于中高档的美加净品牌形象下跌，最终导致美加净牙膏在国内外市场的地位每况愈下。根据合约，2000年，上海牙膏厂收回了美加净品牌的使用权。

　　合资之初，联合利华承诺在“洁诺”和“中华”两个牙膏品牌上的投入是4∶6，中华牙膏虽然没什么投入，但后来在销售额上超过了“洁诺”。自2001年起，联合利华开始投巨资扶持中华牙膏品牌。

　　据中投顾问发布的《2010-2015年中国牙膏行业投资分析及前景预测报告》显示，目前我国牙膏市场的前五位为佳洁士、高露洁、中华、黑人和云南白药(64.40,0.42,0.66%)。中华牙膏排位第三。而据上海商情信息中心的数据显示，中华牙膏在2010年时市场占有率位居第四。

　　曾锡文接受媒体采访时曾表示，联合利华曾将牙膏分为高档品牌“皓清”，中档的“洁诺”以及低档的“中华”，用多品牌覆盖整个中国市场。当时，我们自有品牌“皓清”的技术是最好的，但上世纪90年代初中国的消费水平并不高，“皓清”没能支撑住。随后让“洁诺”做高端，但随着“中华”越做越好，我们逐渐将品牌往上覆盖，并将“皓清”的配方加入中华牙膏，又采用了“洁诺”的彩条技术，这样就把原来三种不同定位的牙膏用“中华”同一个品牌覆盖，在这种情况下就没必要恢复“皓清”，也没有必要保持“洁诺”。

　　后来，“皓清”、“洁诺”相继退出中国市场。

　　曾锡文对本报记者说：“‘洁诺’可以说是我们牙膏系列中最好的产品，但是很遗憾现在大家可能对它没有什么印象了。对于‘中华’，‘中华’不是我们亲生的孩子，我们也当成亲生孩子来养，这也体现了联合利华对于中国的承诺。”

　　曾锡文的观点是，国际品牌也都是由本地品牌发展起来的。立顿现在名满全球，也曾是一个美国的本地品牌。关键就是要专注和耐心，兢兢业业地一步步提升市场占有率。

　　有日化行业分析人士认为，联合利华惯于走高端路线，给人的感觉多少有点“高处不胜寒”，而“中华”相对低价的市场定位是联合利华产品系列中一个重要的补充。

　　变革无起色称“灵活性不够”

　　联合利华1999年开始全球重组，并启动“增长之路”战略，2005年，联合利华长达75年的联席董事长制寿终正寝。

　　2003年，曾锡文正式进入董事会，负责对外事务，成为真正意义上的“跨国公司中国高管”。那一年前后，成为联合利华在中国推进梯度转移计划的关键节点。

　　那时，“我们关掉了在上海的7个工厂，转移到中部地区，主要是在合肥。当时讲的叫做梯度转移，现在叫做经济转型，这也是上海经济转型中比较有名的案例。现在，我们在合肥已经做得很大了，有120个亿的产值，12个亿的税收，主要生产日化产品和茶叶。”

　　梯度转移计划，是联合利华在中国作出的一项削减成本的重要决定。它的诞生，肇始于联合利华1999年的全球重组，那一年，联合利华启动了轰轰烈烈的“增长之路”战略，在世界各地实施战略收缩。

　　有数据显示，联合利华从上海迁到合肥，综合成本可以节省30%。“当时的计算已经没有参考价值了。现在我们主要考虑的不是成本，而是规模，迁出上海不仅仅是因为成本，而是因为上海没有那么大的规模，用地、劳力、电力方面等。”曾锡文说。

　　“增长之路”，是一场全球范围的改革，中国市场表现得尤为明显。

　　1999年，联合利华中国把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4。从合资到控股，联合利华在中国终于可以自由施展。

　　从全球范围来看，这场变革似乎并没有触及到根本，联合利华全球市场份额没有什么大起色。到了2004年，宝洁与联合利华的营业收入相近，宝洁的全年利润是64亿美元，增长13%；联合利华的利润只有24.2亿美元，下降32%。当年，联合利华全球销售收入仅增长0.4%。

　　“灵活性不够，没有很好的关注竞争对手以及市场执行力偏弱。”时任联合利华CEO的夏思可当时这样分析。

　　2005年，一个震惊业界的收购案———宝洁以570亿美元收购吉列，让联合利华的压力骤然增大。在外界大环境迫使下，这个英荷混血儿意识到自己必须与过去决裂。

　　2005年2月，联合利华开始实施高层重组计划，仅任命一位首席执行官。夏思可留任，负责公司日常管理；另一位联席董事长荷兰人安东尼·伯格曼成为非执行主席。

　　在2005年之前，由英国Lever公司与荷兰Margarine Unie公司合并组建的联合利华，有两个全球总部，分别设在英国伦敦和荷兰鹿特丹，英荷两地各有一名董事长，联合利华的股票也在这两个城市的证券交易所上市，两个董事长轮流主持会议。伯格曼的离职，宣告联合利华长达75年的联席董事长制寿终正寝。

　　此后，联合利华旗下清扬品牌在中国全新上市，那时已经波澜不惊的国内洗发水市场，又开始火药味弥漫。

　　“在三年内占据中国百亿元去屑洗发水市场的领袖地位。”时任联合利华大中华区总裁薄睿凯直言，“男女性别区分”的去屑概念成为清扬要“颠覆市场”的一大筹码。

　　当时，联合利华公司这样来形容清扬的锋芒毕露：“十年磨一剑，今朝露锋芒。”小S代言的清扬多个广告开始铺天盖地而来。至今，只要问起联合利华旗下成功的品牌，日化行业人士无一例外都会提到清扬。

　　承认十多年来发展过慢

　　CEO保罗·波尔曼公开提出，要在未来的四到五年之内，追上包括宝洁在内的竞争对手。但分析师们认为这个目标过于野心勃勃。

　　清扬的风光难掩联合利华对增长的忧虑。今年6月21日，联合利华现任CEO保罗·波尔曼承认，公司在过去的10至15年里发展“过慢”。他将联合利华销售目标的70%，瞄准以中国和印度为代表的新兴市场。

　　2009年，保罗·波尔曼在上海研发中心启用时来到中国时就曾表示：“如果要在全球取得成功，首先要在中国取得成功。”

　　“目前公司在中国的发展情况还是不错的。”曾锡文说，“联合利华的特点是在新兴市场投入更多，短期内可能慢，但随着新兴市场的不断发展，今后鹿死谁手还说不准呢。”

　　今年6月28日，联合利华淘宝旗舰店开业，曾锡文希望公司的业务以后能在电子商务上有个新的突破，“跟上潮流不容易，像联合利华这样的大型跨国公司要跟上潮流就更不容易，就像让大象跳舞。”

　　曾锡文认为，一个公司如何能成长，不仅仅在自己的研发创新，市场广告和财务管理，还要与顾客合作，真正为消费者服务。现在消费者已经从追求价廉发展到更注重品质。

　　保罗·波尔曼公开提出，要在未来的四到五年之内，追上包括宝洁在内的竞争对手。但分析师们认为，他的这个目标过于野心勃勃。

　　2010年，联合利华销售额为580亿美元，宝洁将近800亿美元。即使保守估计，以4%增长率计算，宝洁在2015年的销售额将达到970亿美元。所以在2015年“追赶上宝洁”的目标，需要联合利华在接下来的5年内保持年均11%的增长。

　　一些分析师认为，即便销售额比较客观，联合利华公司仍不得不面对低利润带来的问题。先于宝洁来到中国，又被宝洁超越的联合利华，能否再反超宝洁？在竞争激烈的新兴市场，联合利华的发展前景充满未知。