河南煤化工产业加快整合以“过冬”

　　“企业不裁员、 员工不减薪、项目不放缓。”日前，河南煤业化工集团放出豪言。

　　河南煤业化工集团由河南煤化集团、中原煤化集团、焦作煤业集团2008年12月5日重组而成，总资产122亿元。2008年12月29日，脱胎于河南平顶山煤业集团和神马集团、问世“尚未满月”的中国平煤神马能源化工集团亦宣布，正式启动双30万吨氯碱项目和45万吨电石项目，总投资30.5亿元……

　　一时间，河南两大企业的“逆风飞扬”之举引人注目。

　　两大“航母”试水

　　“这次重组酝酿已久。”河南省发改委经济研究所所长郑泰森告诉《中国经济周刊》。

　　近年来，河南煤炭化工企业迅速崛起，在河南省经济社会中占据重要位置。不过，随着当前经济形势变化和国家产业政策调整，一些发展难题急需破解。

　　“河南煤炭资源比较分散，产品链条短，综合利用水平低，成本优势不明显，相互之间产品雷同，市场竞争无序。”郑泰森坦言，“目前，河南还缺乏特大型的煤炭龙头企业，而且没有一家超过5000万吨的产量，这就意味着没有市场话语权。”

　　事实上，早在2005年，河南就启动了省内煤炭企业联合重组计划，欲以郑州煤业集团等省内六大煤企为龙头，整合周边煤炭资源，以实现 “六合一”，但最后无果而终。

　　“‘六合一’模式和‘以煤而煤’的发展模式，在操作上都有难度。”九鼎德盛投资顾问有限公司董事长张保盈告诉《中国经济周刊》，“而且，强行把六大煤企捆绑在一块，虽然做大了，但同时也把风险整合在了一起。”

　　不过，河南煤炭行业重组并未就此止步。就在这一方案陷入僵局之时，2006年11月，河南11家大型煤企联合组建了河南省煤层气开发利用有限公司，河南煤炭企业发展煤化工的战略方向开始凸显。期间，郑州煤业集团与河南颍青化工有限公司组建了郑煤颍青化工有限公司，永城煤电集团则重组了开封铁塔橡胶(12125,-275.00,-2.22%,吧)集团。

　　“这只是河南煤炭化工行业重组整合的冰山一角……”河南煤炭市场研究专家李朝林向《中国经济周刊》透露，河南省政府已决定“把煤化工打造成支撑河南经济快速发展的支柱产业”。2007年末，河南省政府发布的《河南省管煤炭企业战略重组意见》已强调，将集约发展煤炭和化工企业，通过引进战略投资者、企业之间强强联合、改制上市等多种形式，推进六大煤炭集团重组改制。

　　而在河南的“十一五”规划中，将产业相近、具有互补性的企业整合到一起，增强河南企业的实力，打造国有企业“航母”的政府意志更是明显——这一规划在煤炭行业重组的大潮中最终成就了中国平煤神马能源化工集团和河南煤业化工集团。

　　“两大集团力争在1～2年内形成原煤产量5000万吨左右的规模，实现营业收入接近或超过1000亿元的目标，进入中国500强企业前100位和世界500强企业的行列。”河南省发改委一位人士透露。

　　河南煤业化工集团掌门人陈雪枫则向记者表示，组建煤炭大集团，是顺应中国煤炭工业发展的形势需要。他坦言，在全球化的今天，全方位的竞争日益激烈，只有把企业做强做大，才能争得市场话语权，在应对危机时才能掌握主动权。

　　谋求“双赢”

　　此次重组被业内解读为“双赢”模式：对煤炭行业来说，发展煤化工可以最大限度地发挥资源优势，提高经济效益；对化工行业来讲，煤炭企业的介入可保证资源的供应。

　　“这次国企重组不是为重组而重组，也不是单纯的合并，关键是要做大做强，培育和发展一流的大型企业集团。” 河南省委副书记、代省长郭庚茂在上述企业揭牌仪式上表示。

　　河南省社科院工业经济研究所副所长樊万选在接受《中国经济周刊》采访时坦言，河南几大省管企业的强强联合，有利于提升产业集中度，拉伸产业链，优化产业结构，避免重复建设和无序竞争，有利于形成合理规模，增强煤炭、化工产品的市场定价主导权。

　　据了解，此次组建两大煤炭化工集团所涉及的七个企业均是在河南省乃至同行业中具有一定实力和影响的大型国有企业。其中，平煤集团是新中国自行勘探、设计、开发和建设的第一个特大型煤炭基地，神马集团是我国最大的尼龙化工生产基地。

　　“现在国家的政策也比较明朗，就是要向大企业、大集团倾斜，资源及生产要素正在向大企业、大集团集中。”张保盈表示。

　　近几年，由于国内经济高速发展，对煤炭产品的需求逐年递增。国务院大力整合煤炭资源，规划建设13个国家级煤炭基地，加快形成5000万吨级或亿吨级以上规模的大型煤炭集团成必然趋势。河南、山西以及安徽均加快了资源整合重组的步伐。

　　“在金融危机愈演愈烈之时，河南打造大型的企业集团，煤炭和煤化工的亲密结合，有助于优势互补，抵御风险，开拓市场。”樊万选认为，“船大顶风浪”。

　　时值岁末年关，煤炭行业的资源整合、资产重组的力度明显加强。分析人士认为，行业景气度下降反而为煤炭化工行业整合提供了一次良好的机遇，大型煤炭集团着手建设煤炭基地，通过兼并收购扩大规模，有助于抗御市场风险。

　　期待1+1＞2

　　“企业合作并不是一蹴而就，朝夕之间就可成功的。这次合作的都是河南的大型国企，合作战略的制定、实施，对其自身的发展乃至当地经济都将有着重要影响，稳步推进才是良策，如果强行撮合到一起，效率也不会高，反而会适得其反。”李朝林坦陈。

　　张保盈也认为，虽然从延长产业链考虑进行整合能提高企业抗风险能力，但由于相近产业的基本方向高度一致，有时反而很难通过延长产业链发挥规模优势和成本优势，比如近期煤炭市场不好，受此影响煤化工行业也同样陷入低迷。

　　业内人士透露，国内煤炭行业一直存在着煤炭产品附加值不高、生产效益低、污染严重、可持续发展能力差的问题。随着市场的成熟，不少煤炭企业都在利用自身优势发展煤炭深加工。特别是近年来在能源紧缺的背景下，煤炭企业纷纷转向煤化工产业，一些大型煤矿企业以合资、收购、联合等各种方式纷纷将化工企业招至麾下。

　　李朝林认为，发展煤化工产业，除了基本的煤炭资源，丰富的水资源和成熟先进的技术也至关重要，“在中国环境和节能形势不容乐观的情势下，甚至水资源和先进的技术才是制约煤化工大规模发展的关键因素。”

　　近年来，受上下游的带动，国内煤炭行业需求持续快速增长，煤炭产销一直处于紧平衡状态。2008年年初以来，受雪灾、震灾等影响，煤炭供求矛盾日趋紧张。同时在国际煤价飚升的带动下，国内煤炭价格也出现了大幅上涨，并在7月份达到顶峰。

　　然而，随着国际金融危机逐步向实体经济传导，下游行业迅速降温，国际煤炭价格亦迅速调头向下。8月份后，国内钢铁、电力等行业同样出现了产量增长减速甚至负增长，煤炭需求骤减，电厂、港口存煤急剧上升，并最终导致煤炭价格在11月份急剧下降。

　　“在煤价下行的形势下，国内煤炭行业尚存在诸多风险，能否尽快理顺关系，实现深度融合发展是企业重组成败的关键。”张保盈任认为，“其次，如何加快完善产业体系、根据产业链上下游关系及关联度进一步梳理产业板块、优化产业产品结构也将摆上决策者的台面。”

　　目前，自不同企业的16万名员工，不同的企业文化、生产结构、管理模式正成为考验的河南煤业化工集团公司决策层的“第一份试题”。《中国经济周刊》在采访中发现，就上述两大企业能否产生“1+1大于2”效应，不少业内人士也持观察态度。