朗盛完成对我国金卓化工的并购

　　试图在宏观紧缩、行业门槛提高之际大举扩张的德国朗盛公司（LANXESS，简称“朗盛”）在中国完成了首例并购。2008年6月26日，朗盛宣布，已经完成了对上海金卓化工有限公司（简称“金卓化工”）旗下金山工厂的收购。

　　通过这次收购，朗盛实现了在混凝土着色颜料生产上的上下游一体化，在全球的无机颜料产能也将提高5%。“这次收购再次巩固了朗盛的地位，使我们成为全球唯一一家不必依靠外部原材料供应商的企业，同时也令我们完成了后向整合，从而可以确保不间断的原材料供应。”朗盛无机颜料业务部全球负责人JorgHellwing说。

　　并购

　　金卓化工旗下的金山工厂是中国最大、全球第三大的黄色氧化铁颜料生产厂。“这次收购金山工厂对朗盛来说具有里程碑意义。”素有言语谨慎之称的王永利此时也掩饰不住兴奋的心情。王是朗盛大中华区总裁。

　　2008年初，王永利就判断，基础落后的化工企业，发展空间进一步缩小，为龙头企业提供了加速成长的契机。

　　几个月前，王永利和他的同事——负责无机颜料业务的JorgHellwing就开始同金卓化工谈判。“从2007年年底的时候我们就开始了收购金卓化工旗下金山工厂的准备工作，和对方的谈判也从那个时候开始。”王永利说。

　　同其他的并购谈判一样，朗盛和金卓化工之间在价格、人员安置等问题上也有过争执。“谈判就是这样，不可能像你想的那样发展。不过我们和金卓化工之间的谈判并没有受到这些问题太多的影响，双方合作的诚意是最关键的。”王永利说。

　　在王永利看来，之所以能够这么顺利地完成收购，还得益于之前和金卓化工的合作。

　　1996年，在金山工厂旁边的桃浦，朗盛建了一座颜料混合研磨工厂，这家工厂原料就主要来源于金山工厂生产的氧化铁颜料。

　　2007年起，朗盛开始租用金卓化工的金山工厂，每年吸收这家工厂一半的产能。几个月下来，朗盛发现金山工厂对自己的上游补给十分关键，如果能够把这家工厂收购过来，将打通上下游产业链，实现上游原材料自给自足。

　　同时，金山工厂的环保生产标准也正好符合朗盛的要求。“我们在收购过程中也曾对其他工厂感兴趣过，但是金山工厂是国内惟一一家符合朗盛高标准要求的氧化铁生产厂。”JorgHellwing说。

　　并购完成后，王永利和JorgHell－wing接下来要做的就是对金山工厂的整合。王永利说，后续的整合过程将在2008年底前完成，届时朗盛将投资3000万到4000万人民币用于提高金山工厂的产能和生产效率。

　　后向整合

　　通过收购金山工厂，朗盛在中国的业务扩张模式正在发生改变，后向整合正成为朗盛在华扩张的新思路。

　　王永利称，从2006年开始，朗盛在中国就有了并购的想法。“对朗盛而言，虽然内生性增长至关重要，但我们也在寻求外部增长的机会。”

　　之前，朗盛在中国的业务扩张主要依赖于在华需求合作伙伴成立合资公司，或者在华建立单一业务工厂。这种业务扩张模式的弊端在于，抵御市场风险的能力低，一旦原材料供应不济，朗盛的生产线就面临压力。

　　2008年2月，朗盛宣布在新加坡投资4亿欧元，新建一家合成橡胶(27590,-215.00,-0.77%,吧)的生产厂时，朗盛高层曾表示，得不到足够的原材料供应是朗盛“弃中选新”的主要原因。

　　此后，朗盛开始逐渐关注国内那些能够弥补其上游不足的企业，后向整合也逐渐成为朗盛在中国业务扩张的新思路。

　　2007财年，朗盛公司在华销售收入保持高达两位数的强劲增长，剔除产品线调整和汇率因素的影响后，中国市场销售额增长幅度高达23.4%，销售额达到6亿美元，约占朗盛全球销售额的6%。

　　而无机颜料业务一直是朗盛的“王牌”，在亚太市场上的该业务的年平均增长率超过15%，预计到2010年前销售额将增长近30%。基于此，朗盛将收购并购对象选择了在无机颜料业务部进行。于是，对金山工厂的并购就势在必行了。

　　JorgHellwing说，后向整合的意义在于，朗盛不必再依赖于第三方原料供应商就能向市场提供产品，不仅能够降低市场风险，还能够减少生产成本,增强市场竞争力。

　　收购金山化工之后，朗盛不会停止并购的脚步。“这类收购将一直是朗盛企业成长战略的一大支柱。”王永利说，但他并不愿透露近期并购计划的详情。

　　除了并购，朗盛还将积极参与国内化学品行业的整合。“中国的化学品行业很分散，集中度不高，我们将会积极参与到行业的整合，相信会有所作为。”王永利说。

    朗盛公司是一家国际性的化工企业，总部位于德国勒沃库森。凭借分布在全球18个国家的50多个子公司、50多个生产基地和19000余名员工，朗盛能在化工、橡胶和塑料等领域为全世界五大洲的客户提供度身定制的产品和专业的服务。