医药投资两阶段 资本推动行业整合

　　综观医药产业投资历程，我们发现，国内医药产业投资大体经历了两个阶段：一个是投资系主导的产业投资时代，一个是VC/PE主导的产业投资时代。

　　投资系主导的医药产业投资是对国内医药产业全面整合的初步尝试，是改变国内医药产业市场散乱无序状态的推动力量。

　　投资系主导的医药产业投资并购活动极大地推动了产业整合。然而，部分投资系却以失败告终。究其原因，主要有以下几个方面：

　　其一，缺少统一的规划和战略思考。对于没有航向的船来说，任何方向的风都是逆风。一些医药产业投资并购，有的是为了做大，有的是冲着眼前利益，缺少系统的思考和规划，更谈不上在战略层面布局，因此并购后不但没有提升实力，反而受到被并购企业的拖累，陷入艰难的处境。

　　其二，资本运作未与管理升级配套。产业为本，金融为器。有本无器，发展迟缓；有器无本，必不久远。有的医药企业在进行资本运作时，管理升级并没有跟上。其实被并购的企业相当一部分是因为管理问题而导致的经营困难，因此缓解其经营压力是当务之急，而解决管理问题则是长远之计。

　　其三，过高的收购条件导致经营困难。过高的收购条件直接决定了未来的经营压力。以东盛集团联手国药集团收购云药为例，其收购价为7.5亿元，同时向云南省国资委缴纳1.9亿元作为政府的改革准备金。然而，云药集团最有价值的资产——“云南白药”品牌不出售、不入股。同时，云南省国资委要求到2007年，新云药集团销售收入达到120亿元，税收11亿元，净利润3.4亿元。而2003年，云药集团的实际销售收入才30亿元，如果达不到上述目标，云南省国资委就从收购方的投资中扣除，并相应减少收购方的股权比例。这些条件，使东盛集团一介入就面临巨大的经营压力。

　　其四，收购方对被收购企业控制较弱。收购方对被收购企业的控制能力越强，磨合时间越短，收购效果往往越好。在医药产业投资并购中，有一些收购方对被收购企业缺少基本的控制，经营意志得不到有效的贯彻，用资金换取了沉淀资产，结果拖累了自己的发展。

　　近年来，在医药产业活跃着一支投资新兵，即创业投资和私募股权基金(VC/PE)。其中高盛、联想控股、弘毅投资、IDGVC、华登国际等较为典型。如高盛投资海王星辰和迈瑞、联想控股收购石药集团、弘毅投资先声药业、IDGVC投资三九健康网和桑迪亚、华登国际投资迈瑞和三生制药等。

　　VC/PE凭借其丰富的专业投资经验，在医药市场上披荆斩棘，正逐渐占据主导地位。尤其是弘毅投资的先声药业在纽约证券交易所成功上市，有力证明了医药产业的投资价值，增强了VC/PE对医药产业的投资热情。

　　这一时期，VC/PE之所以能兴起，而且势头较好，主要有以下四个方面的原因：其一，VC/PE大多以上市退出为目的，不要求控股，因此被被投资企业当成“友军”，而并非征服者，不会遭遇太大抵触。其二，VC/PE往往积累了丰富的管理经验，而且站在资本运作的高度来规划被投资企业的经营模式和发展战略，摆脱了被投资企业的“隧道眼”。其三，VC/PE往往着眼于点上的突破，通过点来带动面，以面来带动局部，甚至整体。因此阻力较小，较容易取得成功。其四，VC/PE目的性很强，容易摆脱企业家的浪漫和理想情结，当然也会审时度势，量力而为，不会产生太高的投资成本。

　　整体来看，VC/PE主导的医药产业投资方兴未艾。以VC/PE主导的产业投资浪潮，必将引发医药企业，尤其是成功的被投资企业，进行产业并购重组，彻底改变产业“多、小、散、乱”的格局。