日化企业低成本起步高成本孵化

　　尼尔森执行总监 D alePreston 说 , 下线城市快速消费品销售增长的速度持续超过省会及地级城市 , 现代渠道的快速增长将持续到 2015 年之后 , 这主要缘于现代渠道向三级市场的扩张以及超市及便利店的发展。一级城市的快速消费品的销售增长从 73% 72%, 而地级城市则从 18% 25%, 这就说明地级城市市场空间很大。

　　与此同时 , 老羚羊对小羚羊讲 :' 孩子 , 必须跑快 , 如果你被跑得最快的豹子追上 , 会被吃掉。

　　日化森林里 , 跑得快的豹子无疑有宝洁、欧莱雅、强生、联合利华 ; 跑得快的羚羊还有 : 纳爱斯、立白、丁家宜、 上海家化 这群快跑的豹、羚身边 , 企业该选择何种生存方式？

　　日前 , 第 31 届广州国际美博会正式拉开大幕 , 日化洗涤及个人护理品展馆异军突起。然而 , 广东省日化商会副秘书长谷俊眼里 , 认为 , 日化洗涤行业的异军突起 , 饿肚子的企业还是占多数 , 因为本土洗衣粉、洗洁精等洗涤用品市场基本饱和 , 不如护肤领域更有潜力。

　　事实上 , 本期我挑选的立白、纳爱斯两个案例里 , 商业模式的演变正印证着这个观点。

　　AC 尼尔森对于日化产品市场占有率的调查数据显示 : 截至去年年底 , 纳爱斯与宝洁在洗衣粉领域市场占有率均为 23%; 立白为 20% 左右 , 位居第二。尽管入围前三名 , 但纳爱斯和立白却一直在寻求大日化的突破口。

　　寻找 “ 宝洁们软肋

　　如今 , 几乎所有本土日化品牌都对宝洁多品牌策略顶礼膜拜 , 但大多是画虎不成反成猫 , 因为所有的本土品牌都不具备百年宝洁所匹备的资源与条件。

　　那么这些土狼土羊该如何生存？夹缝中求生存 , 这个夹缝就是从农村市场做起。比如广东立白和浙江纳爱斯。

　　城市不敌国际巨头 , 立白创始人陈凯旋一头钻进了农村市场 , 从各个乡镇做起 , 逐步占领二三级市场。同时期的纳爱斯 , 也剑指农村 , 发展郊区和农村的经销商、零售商 , 上世纪 90 年代末构筑了庞大的二三线销售终端。

　　不仅是日化企业 , 所有民族品牌走的都是这条道路。广东省日化商会副秘书长谷俊分析说 , 如果一开始就进军城市 , 企业不但直面宝洁、联合利华这些强劲对手 , 且高昂的进场费、营销广告对羽翼尚未丰满的本土企业而言都是一笔不小的开支 , 城市是洋巨头们强项 , 弱项在于二、三线城市的渠道分销 , 而这正是对手的软肋。

　　不过 , 竞争上寻找对手软肋 , 但在学习上则要看对手优势。比如产品线 , 宝洁就是立白、纳爱斯的老师。

　　作为行业老大 , 当洗涤领域利润空间所剩无几时 , 宝洁将重心转向了利润更高的美容业务 , 如先后收购吉列 , 细分玉兰油产品线 , 推出化妆品蜜丝佛陀和封面女郎等 , 以此继续稳固自己的日化头把交椅。

　　尽管立白的飘洁、彩奇、碧影遭遇 “ 滑铁卢 ” , 纳爱斯也在雕牌牙膏、沐浴露、洗发水等领域 “ 很受伤 ” , 但它洗涤领域冲击三甲后 , 继续将 “ 大日化 ” 战略执行到底。

　　不管是纳爱斯推百年润发还是立白推高姿 , 双方的竞争目前和未来一段时间还是洗涤领域 , 不过推出新产品走大日化路线是趋势 , 未来究竟做得怎样却是未知之数。谷俊说。

　　与经销商共赢吧

　　当年立白依靠专销商制度、分销商有定价权制度很快进入到流通渠道。当时 , 立白将二、三级市场的中小经销商列为重点孵化对象 , 建立的专销商制度不是省会设分 公司 , 而是让销售人员直接选定县市有实力几个专销商 , 只卖立白的产品 , 保证一级经销商利润又避免他之间的价格战。

　　为确保作为分销商利润 , 立白还允许分销商享有定价权 , 一定范围内调整价格获得利润。另外 , 为了不让经销商们造反 ” , 立白在经销商扩大立白的销量和市场份额的前提下 , 才年底兑现返利 , 即使经销商由于种种原因不想做下去 , 也会因为怕损失更大而继续拼命。

　　纳爱斯在拓展经销商时同样颇有技巧。让经销商预付一定保证金 , 按一定进货量加赠产品 , 如曾推出每进货 100 箱加赠 14 箱的促销手法 , 对经销商年终按比例返利 , 以遍布全国的 20 多家洗衣粉生产厂商和五大生产基地为配送中心 , 这种做法使纳爱斯加工费用平均每吨不到 300 元 , 运费更是低到每吨 200 元左右。这个数据分别是行业平均水平的二分之一和三分之一。 2000 年年初 , 纳爱斯就编织出了一套遍及全国二三线城市的销售网络。

　　事实证明 , 立白和纳爱斯并没有押错宝 , 特别是渠道合作伙伴的选择上。